Kasvun ajattelutapa ohjaa oppimisen johtamista – case EMU Growth Partners
Anna Savilammen, EMU Growth Partnersin Chief Operating Officerin, suu nousee suureen hymyyn ja silmät kimaltavat, kun hän kertoo yrityksen arvoista ja oppimisen kulttuurista. Yksi yrityksen arvoista on growth mindset eli kasvun ajattelutapa. EMU:lla kasvun asennetta pidetään tärkeänä osana organisaatiokulttuurista toimintaa. Kasvun asenne nähdään keinona päästä tavoitteisiin.
Anna Savilampi pyrkii yhdessä 120 EMU:n työntekijän kanssa luomaan oppimisen kulttuuria, joka vastaa dynaamisesti niin sisäisiin kasvutarpeisiin kuin asiakkaiden odotuksiin. Tässä artikkelissa pysähdymme Savilammen oivalluksiin oppimisen johtamisesta.
Osaamisen vai oppimisen johtaminen?
“Puhuisin mieluummin oppimisen johtamisesta, koska se on aktiivinen termi”, Savilampi toteaa.
Hänelle tämä termi tarkoittaa jatkuvaa oppimista ja poisoppimista, mikä on kaikkein relevantein tapa säilyttää organisaation dynaamisuus ja kilpailukyky. Oppimisen johtaminen on moniulotteista. Oppimisen johtaminen kattaa substanssi- ja ohjelmisto-osaamisen ja kulttuurisen sopeutumisen, joita peilataan asiakastarpeisiin ja yksilöiden unelmiin.
Kasvun asenne vaikuttaa potentiaalin kehittymiseen
Oppimisen johtaminen näkyy EMU:n arvomaailmassa. Arvoihin kuuluvat EMU family, responsibility, happy customer ja growth mindset. Kasvun asenne, growth mindset, ei ole vain arvoplakaatti seinällä, vaan se on käytännössä näkyvää toimintaa jokaisen työntekijän arjessa. Growth mindset juontaa juurensa tutkija Carol Dweckin tutkimukseen, jossa ihmisellä on sekä kiinteä ajattelutapa (fixed mindset) että kasvun ajattelutapa (growth mindset).
Tukemalla kasvun ajattelutapaa, ihminen kykenee kehittämään uusia taitoja, sopeutumaan muutoksiin ja ottamaan vastaan haasteita oppimismahdollisuuksina. Sen sijaan, että näkisi virheet tai epäonnistumiset takaiskuina, growth mindsetin henkilö käsittelee niitä tilaisuuksina kasvaa ja oppia.
”Pyrimme kannustamaan ihmisiä uskomaan omiin kykyihinsä, eri asioiden kokeiluun, virheistä oppimiseen ja uskomaan omaan potentiaaliinsa ja kehittymismahdollisuuksiinsa. En tarkoita, että näin sitä tähtipölyä vaan tulee päälle ja oppiminen tapahtuu itsestään, vaan jokaisen tulee ymmärtää, että oppimisen eteen pitää nähdä vaivaa ja ottaa siihen oma aikansa. Panostamme oppimista tukevaan ilmapiiriin, jossa epäonnistuminen ja avun pyytäminen on turvallista.”
Panostamme oppimista tukevaan ilmapiiriin, jossa epäonnistuminen ja avun pyytäminen on turvallista.
Anna Savilampi, EMU Growth Partners
Oppimisen johtaminen arjessa
Päivittäisessä arjessa oppimisen johtaminen näkyy EMU:lla monipuolisesti. Työntekijöiden puolivuosittain pidettävät kehityskeskustelut keskittyvät henkilökohtaiseen ja tiimin kehitykseen.
”Jokainen on saanut tehdä DiSC-analyysin, joka on auttanut ymmärtämään, millaisia me kaikki olemme ja miten voimme hyödyntää luontaisia vahvuuksiamme oppimisen tukena ja urapolkujen suunnittelussa. Lisäksi olemme vieneet läpi strategisen oppimisen projektin.”, Savilampi kertoo.
Ulkopuolisia koulutuksia on mahdollista suorittaa oman kehityksen tueksi. KLT, PHT ja TNT -tutkintoihin ja ylläpitokoulutuksiin kannustetaan aktiivisesti. Talon sisällä järjestetään EMU kummi -toimintaa ja yksityisopetusta, sisäisiä koulutuksia ja sparrausta. Hyvä tapa on se, kun joku käy ulkoisessa koulutuksessa, niin hän kouluttaa oppimansa asian tämän jälkeen tiimikavereilleen. Kielitaitoa voi kehittää esimerkiksi Duolingo-sovelluksella ja EMU way -tapoja koulutetaan paljon sisäisissä palavereissa.
Lisäksi EMU:lla on otettu käyttöön asiakassolut.
”Kun solussa on useampi asiantuntija auttamassa ja sparraamassa asiakkaan kanssa, päästään hyödyntämään eri ihmisten osaamista asiakkaan arvon tuottamiseen. Näin saamme asiakaskokemusta parannettua ja opimme samalla toisiltamme. Yhteistyö on voimaa.” Savilampi kertoo.
Oppimisen johtamisen kehittäminen tuo myös haasteita
Jokaisen muutoksen myötä tulee myös haasteita. Oppimisen johtamisessa yksi suurimmista haasteista on vastuun jakaminen: kuka on vastuussa työntekijän oppimisesta? Savilampi korostaa keskustelun merkitystä tässä prosessissa. EMU-mallissa jokainen kantaa vastuun omasta oppimisestaan, mutta organisaatio pitää huolta, että osaaminen on relevanttia ja pysyy markkinakelpoisena. Tämä tasapainoilu yksilön ja organisaation vastuun välillä on olennainen osa oppimisen johtamisen prosessia.
Lisäksi oppiminen vaatii aikaa ja tilaa. Jos on kiire, niin voi olla vaikeaa oppia uutta. Kiireessä siirretään helposti opittavaa asiaa eteenpäin, jolloin se saattaa mielessä muuttua ajan edetessä suuremmalta tuntuvaksi haasteeksi. Hyvänä esimerkkinä Savilampi nostaa automaatiot. Automaatioiden harjoittelu vaatii aikaa ja saattaa hetkellisesti kuluttaa enemmän työaikaa kuin manuaalinen työ. Kuitenkin lopulta automaatiot helpottavat arkea ja vähentävät mahdollisia inhimillisiä virheitä.
Entä tulevaisuus?
Tulevaisuudessa Savilampi uskoo, että oppimisen johtamisessa näkyvät yhä enemmän teknologian kehityksen myötä tulevat muutokset. Talous- ja palkkahallinnon asiantuntijoiden roolit muuttuvat ja asiakassuhteiden hallinta korostuu, kun rutiinitehtävät automatisoituvat.
”Kokonaisvaltainen lähestyminen on keskeinen näkökulma, jonka odotetaan yhä enemmän vaikuttavan taloushallinnon alalla”, Savilampi pohtii.
Hän uskoo, että asiakassolujen kaltaisten uusien toimintamallien ja roolien avulla voidaan varmistaa, että työntekijät voivat oppia uusia taitoja ja soveltaa niitä luovasti. Näin saadaan vahvistettua substanssiosaamista, mutta myös muita tärkeitä taitoja, kuten vuorovaikutus-, kommunikaatio-, palautteenanto- ja asiakassuhdetaitoja, jotka ovat yhä arvokkaampia tekoälyn ja automaation yleistyessä. On myös hyvä ymmärtää, että poisoppiminen on toisinaan jopa tärkeämpää kuin uuden oppiminen.
Mistä lähteä liikkeelle oppimisen johtamisessa?
Kehittäessään asiantuntijaosaamista, Savilampi neuvoo organisaatioita olemaan kärsivällisiä ja etenemään askel kerrallaan.
“Määrittele, mitä asiantuntijuus tarkoittaa juuri teidän organisaatiossanne”, hän sanoo. Koulutuksissa ja oppimisprojekteissa tulisi keskittyä siihen, miten ne parantavat liiketoimintaa ja miten niiden avulla päästään toivottuihin tavoitteisiin. Johdon tulee olla sitoutunut ja näyttää esimerkkiä osaamisen kehittämisessä. Savilampi korostaa, että ulkopuoliset näkemykset ovat arvokkaita – sparraus ja yhteistyö ulkopuolisten konsulttien tai kouluttajien kanssa voi tuoda uusia ideoita ja lähestymistapoja.
Kirjoitussarjan tekijä Linda Paasikallio on liiketoiminnan kehittämisen ammattilainen, joka on työskennellyt verkkokoulutuksen ja mikro-oppimisen edistämisessä Suomessa kansainvälisen koulutusyhtiön maajohtajana. Hänellä on vuosien kokemus talousammattilaisten rekrytoinneista sekä IT- ja talousalan koulutusohjelmien kehittämisestä. Nykyään yrittäjänä Linda keskittyy yritysten arvokkaimman voimavaran – ihmisten – kehittämiseen, integroimalla henkilöstön osaamisen johtaminen tiiviisti osaksi liiketoiminnan strategiaa.
