Ratkaistaanko meillä ongelmia vai luodaanko ratkaisuja?
Taas työviikko takana. Viimeinen palaveri hyvän kollegani kanssa. Mietin hänelle ääneen mennyttä viikkoa. Esihenkilöni haluaa minun vievän läpi kaksi suurta projektia. Molemmat projektit ovat epäselviä ja vastaan tulee pelkkiä ongelmia.
Ongelmia, ongelmia, ongelmia. Miksi työelämä on täynnä ongelmia ja peruutuspeiliin tuijottelua? Näistäkö työelämän merkityksellisyys pitäisi kaivaa? Kollegani on hetken hiljaa ja kysyy:
”Oletko koskaan pohtinut, mitä sana ongelma edes tarkoittaa?”
Mikä on ongelma-sanan merkitys?
Ongelma-sanaa voidaan käsitellä esimerkiksi kahdesta eri näkökulmasta, tunteiden tai tieteellisen selityksen kautta. Tunteiden näkökulmasta ongelma on henkilökohtainen kokemus, joka aiheuttaa ahdistusta, stressiä tai muuta negatiivista tunnetta. Tunne johtuu esimerkiksi siitä, että jokin asia ei suju odotusten mukaisesti tai henkilö kokee esteitä saavuttaakseen tavoitteensa.
Toimimme usein tiedostamattamme seuraavasti:
- Saamme ajatuksen
- Ajatusta seuraa hyvin nopeasti tunne
- Reagoimme tunteeseen toiminnalla
Tieteellisen näkökulman kautta ongelma on kysymys, joka pitää ratkaista ja on avoin keskustelulle. Kun käsittelemme sanaa ongelma tieteellisestä näkökulmasta, se ei aiheuta negatiivisia tunteita vaan keskittyy ratkaisun mahdollisuuteen. Kun tunnistamme tietoisesti sekä työ- että vapaa-ajalla oman toimintamme, ongelmatilanteen tullessa vastaan voimme vaikuttaa tunteeseen, joka seuraa ajatusta.
Otetaan esimerkki Annasta kahdessa edellä mainitussa tilanteessa.
- Tilanne, jossa Anna reagoi ongelmaan tunteella:
Anna, taloushallinnon asiantuntija, on juuri saanut vastuulleen kaksi uutta projektia. Projekteihin liittyy paljon tehtäviä, ja niiden aikataulut ovat tiukkoja. Ahdistusta, epävarmuutta, todellinen huijarisyndrooma paukahtaa päälle. Anna pelkää, että ei pysty suorittamaan kaikkia tehtäviään ajoissa tai laadukkaasti. Hän pelkää, että menettää uskottavuutensa tiiminsä ja esihenkilönsä silmissä. Olo on ylikuormittunut. Annan päässä myllertää, eikä hän saa muodostettua kokonaisuudesta mitään järkevää. Negatiiviset tunteet ajavat kaiken ylitse. - Tilanne, jossa Anna käsittelee samaa asiaa tieteellisen selityksen kautta:
Anna saa tietää saamistaan projekteista ja päättää lähestyä tilannetta analyyttisesti. Hän kartoittaa projektit ja niiden aikataulut hyödyntäen esimerkiksi projektinhallintatyökalua. Työkalu auttaa häntä organisoimaan projektien vaiheet ja seuraamaan niiden edistymistä askel askeleelta. Kyselemällä kollegoilta neuvoja ja delegoimalla tehtäviä projektit etenevät suunnitelmallisesti priorisoiden. Vaikka aluksi kokonaisuus näyttikin epäselvältä ja ongelmalliselta, vaihe vaiheelta edeten Anna alkaa tuntea olonsa luottavaisemmaksi ja vähemmän stressaantuneeksi.
Mitä eroa on ongelma- ja ratkaisukeskeisyydellä?
Ongelmakeskeisessä ja ratkaisukeskeisessä lähestymistavassa on selkeitä eroja.
Ongelmakeskeinen lähestymistapa keskittyy vahvasti ongelmien analysointiin ja tarkastelee niitä monesti negatiivisesta näkökulmasta. Ongelmat nähdään esteinä ja haasteina, ja ajattelussa keskitytään usein ongelmien syiden ja seurausten ymmärtämiseen sekä niiden vaikutusten arviointiin. Ongelmakeskeinen lähestymistapa auttaa meitä hahmottamaan ongelmatilanteen kokonaiskuvaa ja sen merkitystä.
Ratkaisukeskeinen lähestymistapa kääntää katseen käsillä olevista ongelmista tulevaisuuden mahdollisuuksiin. Tunnistat varmasti itsekin ajattelumallin en minä tänään ehdi, mutta kyllä sitten kahden viikon päästä.
Samaa mallia voidaan hyödyntää ongelmanratkaisussa, jolloin jo tietoisesti tipautamme stressitekijät pois harteiltamme ja annamme itsellemme tilaa hengähtää. Ratkaisukeskeisessä lähestymistavassa keskitytään voimavaroihin, vahvuuksiin ja mahdollisuuksiin, jotka auttavat luomaan toimivia ratkaisuja. Ratkaisukeskeisyyden perusperiaatteisiin kuuluvat järkevien tavoitteiden asettaminen, ratkaisujen luominen ja toteuttaminen sekä ratkaisujen seuranta ja arviointi.
Tärkein ero ongelma- ja ratkaisukeskeisyyden välillä on siis painopiste. Ongelmakeskeisyydessä katsotaan usein peruutuspeiliin ja etsitään syitä tai syyllisiä, kun ratkaisukeskeisyydessä pyritään suuntaamaan ajattelu tulevaisuuteen.
Miten voin harjoitella ratkaisukeskeisyyttä?
Ratkaisukeskeisyyttä voidaan harjoitella esimerkiksi hyödyntämällä Lean-metodia haastavissa tilanteissa.
Otetaan esimerkki:
Anna toimii projektipäällikkönä ja on vastuussa useiden projektien läpiviennistä. Hän on huomannut, että projektit venyvät usein aikatauluistaan, resurssit eivät ole optimaalisessa käytössä, ja tiimi kohtaa toistuvasti samoja ongelmia projektista toiseen.
Lean-ajattelun hyödyntäminen projektien läpiviennissä:
- Juurisyyanalyysi:
Mitä Anna tekee: Anna aloittaa projektien ongelmakohtien selvittämisen suorittamalla juurisyyanalyysin. Hän analysoi edellisten projektien tiedot, tunnistaa yleisimmät ongelmat (esimerkiksi viivästykset, kommunikaatiokatkokset) ja pyrkii selvittämään, mistä ongelmat johtuvat.
Mitä tapahtuu: Anna havaitsee, että suurin osa viivästyksistä johtuu huonosta kommunikaatiosta sidosryhmien välillä ja epäselvistä vastuunjaoista. Lisäksi hän huomaa, että projektien alussa ei aina ole tehty selkeää projektisuunnitelmaa vastuunjakoineen, mikä johtaa yllättäviin ongelmiin projektin aikana.
- Prosessikartoitus ja arvovirtakartta:
Mitä Anna tekee: Seuraavaksi Anna kartoittaa nykyisen projektinhallintaprosessin käyttämällä arvovirtakarttaa. Hän tarkastelee, miten projekti etenee vaihe vaiheelta, missä kohdissa syntyy pullonkauloja ja mitkä vaiheet eivät tuota lisäarvoa.
Mitä tapahtuu: Anna tunnistaa useita tehottomia prosessin osia, kuten pitkät odotusajat hyväksyntöjen saamisessa ja tarpeettomat välivaiheet, jotka eivät edistä projektin etenemistä. Hän havaitsee, että resurssit eivät ole aina optimaalisessa käytössä, mikä johtaa projektin viivästymiseen
- Kanban-taulun käyttöönotto:
Mitä Anna tekee: Anna päättää ottaa käyttöön Kanban-taulun tiiminsä työkaluksi, jotta työtehtävien visuaalinen hallinta ja työn etenemisen seuranta parantuvat. Kanban-tauluun lisätään kaikki projektin tehtävät, jotka jaetaan eri vaiheisiin (esimerkiksi “Tehtävät”, “Työn alla”, “Valmista”).
Mitä tapahtuu: Kanban-taulun ansiosta tiimi saa paremman näkyvyyden siihen, mitä on tehtävä seuraavaksi ja missä kohtaa mahdolliset viivästykset tai pullonkaulat syntyvät. Työnkulku tehostuu, koska kaikki näkevät helposti, mitä tehtäviä on työn alla ja mitkä tehtävät odottavat aloittamista.
- Jatkuva parantaminen (Kaizen):
Mitä Anna tekee: Anna järjestää säännöllisiä työpajoja, joissa tiimi kokoontuu tarkastelemaan projektin aikana esiin nousseita ongelmia ja ehdottamaan parannuksia. Jokaisessa työpajassa keskitytään yhden ongelman ratkaisemiseen ja sen jälkeen kokeillaan ehdotettuja parannuksia.
Mitä tapahtuu: Työpajojen kautta Anna ja hänen tiiminsä kehittävät uusia, tehokkaampia työskentelytapoja. He oppivat ratkaisemaan ongelmia nopeammin ja ennakoimaan mahdollisia haasteita tulevissa projekteissa.
- Visuaalinen johtaminen ja läpinäkyvyys:
Mitä Anna tekee: Anna asettaa projektien keskeiset mittarit (esimerkiksi tehtävien valmiusaste, resurssien käyttö) näkyville koko tiimille ja muille sidosryhmille, jotta kaikki voivat seurata projektien etenemistä reaaliaikaisesti.
Mitä tapahtuu: Visuaalinen johtaminen lisää läpinäkyvyyttä, ja kaikki tiimin jäsenet sekä sidosryhmät ovat tietoisia projektien tilasta ja mahdollisista riskeistä. Kommunikaatio parantuu ja ongelmakeskeisyys vähenee.
- Päätöksenteko pienissä erissä:
Mitä Anna tekee: Lean-ajattelun mukaisesti Anna ottaa käyttöön päätöksenteon pienissä erissä. Suurten päätösten sijaan projekti jaetaan pienempiin osiin, joita voidaan toteuttaa ja arvioida itsenäisesti. Hän jakaa projektit lyhyisiin jaksoihin, joissa jokaisen jakson päätteeksi arvioidaan edistymistä ja tehdään tarvittavia säätöjä.
Mitä tapahtuu: Lyhyiden jaksojen toimintamallin käyttöönotto ketteröittää Annan tiimiä ja tiimin reagoiminen muutoksiin ja ongelmakohtiin vähenee. Parannusten teko on helpompaa ja tapa ratkaista ongelmia yhdessä lisää yhteisöllisyyttä ja psykologista turvallisuutta tiimin jäsenten välillä.
Eihän koko toimintamallia voi muuttaa hetkessä?
Kokonaan uuden toimintamallin haltuun ottaminen saattaa tuntua raskaalta, ja jäädä siksi helposti tekemättä. Edellä kuvattu esimerkki onkin tästä syystä jaettu palasiin, jotta mallia voi hyödyntää kokonaisuutena tai vaihtoehtoisesti napata sieltä arkeen pienempiä palasia. Esimerkiksi Kanban-taulun voi rakentaa Teamsin Planneriin tai Trelloon ja lisätä näin projektin osien etenemisen näkyvyyttä koko tiimille.
Vaihtoehtoisesti alkava projekti voidaan jo suunnitteluvaiheessa jakaa pienempiin palasiin, eli sprintteihin, jolloin kokonaisuus hahmottuu selkeämmin, tuntuu monesti kevyemmältä ja antaa mahdollisuuden pienempien osa-alueiden arviointiin ja parantamiseen vaihe vaiheelta.
Kirjoitussarjan tekijä Linda Paasikallio on liiketoiminnan kehittämisen ammattilainen, joka on työskennellyt verkkokoulutuksen ja mikro-oppimisen edistämisessä Suomessa kansainvälisen koulutusyhtiön maajohtajana. Hänellä on vuosien kokemus talousammattilaisten rekrytoinneista sekä IT- ja talousalan koulutusohjelmien kehittämisestä. Nykyään yrittäjänä Linda keskittyy yritysten arvokkaimman voimavaran – ihmisten – kehittämiseen, integroimalla henkilöstön osaamisen johtaminen tiiviisti osaksi liiketoiminnan strategiaa.
